Comment basculer sans casse, d’une situation de monopole vers un monde concurrentiel ?

Comment basculer sans casse, d’une situation de monopole vers un monde concurrentiel ?

Le Contrat Invisible®, clef de l’adaptation de l’ADN de l’entreprise à un nouvel environnement

Un préalable : Partager la nécessité de faire évoluer certains maillons de l’ADN de l’entreprise pour s’aligner sur la nouvelle donne stratégique

De nombreuses entreprises voient leur environnement concurrentiel évoluer, parfois drastiquement et souvent rapidement. C’est le cas lors de l’ouverture d’un secteur à la concurrence, et du basculement d’une situation de monopole ou quasi-monopole, à un contexte de concurrence exacerbée.

L’adaptation est-elle envisageable sans casse sociale ?

La réponse est oui, à condition de ne pas laisser faire, et de prendre le taureau par les cornes ! Un simple plan de formation, quand bien même accompagné par des actions de mobilisation, de sensibilisation de la Direction Générale, serait voué à l’échec. Qu’entend-on par échec : une démobilisation des équipes, la dépression de certains, voire pire. Ce que nous avons déjà malheureusement connu en France dans certains secteurs d’activité …

Alors comment faire ? Peut-on faire évoluer les modes de fonctionnement existants au sein des équipes, les comportements réflexes qui se sont mis en place, au fil des succès et échecs rencontrés dans l’ancienne situation de monopole ? Si oui lesquels et comment ?

L’approche des Contrats Invisibles® permet d’identifier les besoins d’évolution profonde de certains maillons d’ADN de l’entreprise.

Rappelons que le contrat invisible® établit quelles sont les motivations majeures qui sont valorisées dans l’entreprise, quels sont les acteurs importants dans la réalisation de ces motivations et dans l’obtention des reconnaissances. Il recèle en quelque sorte le code génétique de l’entreprise.

Il permet d’identifier si certains comportements observés dans l’entreprise peuvent constituer des freins à la performance dans le nouveau paradigme stratégique.

Ainsi, dans une entreprise ayant vécu une ouverture brutale à la concurrence, un constat unanime a été fait de renforcer la culture de conquête.

Partager, au sein des équipes, les freins culturels à lever afin de s’adapter au nouveau contexte stratégique

Une fois identifié la nécessité de renforcer l’esprit de conquête, il s’est agi de décrypter la boite noire des comportements conquête de l’entreprise par l’approche des contrats invisibles®.

Ce travail  a fait ressortir l’existence de points bloquants, qui se traduisent par les comportements suivants au sein des équipes :

  • Je n’ai pas d’envie/ d’intérêt à la conquête de nouveaux clients
  • Je ne me remets pas en question
  • Je n’ai pas de risque à ne pas faire de la conquête de nouveaux clients.

Ce constat a convaincu l’ensemble du corps social de la nécessité d’impulser un plus fort esprit de conquête. Mais comment faire pour entrer dans de nouveaux comportements et lever ces freins comportementaux profondément ancrés ?

Co-construire les nouveaux comportements réflexes, adaptés à la nouvelle donne stratégique

Il s’agit tout d’abord de comprendre les comportements actuels, consistant en l’occurrence à répliquer le passé, à continuer à faire comme avant car on s’y sent à l’aise, plutôt que prendre le risque de changer, d’essayer de faire quelque chose qu’on ne maîtrise pas, comme :

– questionner le client,

– comprendre pourquoi il est passé à la concurrence,

– profiter de chaque échange pour mieux le connaître, de façon à se préparer à le reconquérir plus tard.

Les raisons en étaient que le collaborateur ne voulait pas être vu par ses pairs ou par ses clients, être mis en difficulté en questionnant son client pour savoir pourquoi il était parti à la concurrence. Il ne se sentait pas à l’aise de le faire. Et il n’accepterait pas que son professionnalisme soit remis en cause !

De plus, le collaborateur n’ose entrer dans ce nouveau comportement, se sentant un peu coupable que son client soit parti à la concurrence, et il considère qu’il n’a pas été embauché pour avoir une telle approche intrusive, qu’il considère dévalorisante.

Définir et mettre en œuvre les leviers incitant tout le personnel à adopter les nouveaux comportements réflexes

Comment faire apparaître ces nouveaux comportements réflexes, plus orientés conquête, au sein des équipes ?

Il serait illusoire de le faire sans que chacun trouve une ou plusieurs nouvelle(s) motivation(s) de se comporter comme cela.

Le contrat invisible ®permet d’engager un dialogue avec l’ensemble des parties prenantes internes pour identifier quelles devront être les nouvelles motivations du personnel qui l’inciteront à adopter ces nouveaux comportements.

En sont ressorties, en l’occurrence, les motivations suivantes, plus élevées d’un ou de deux crans sur l’échelle de Maslow, par rapport aux motivations qui existaient alors:

  • Le plaisir de construire et réussir ensemble, avec la bienveillance et le soutien de ses pairs et de son manager, pour ne pas laisser le collaborateur seul et l’aider à adopter de nouveaux modes de fonctionnement consistant à questionner le client et entrer un peu plus dans son intimité
  • La reconnaissance par le client du professionnalisme du salarié
  • La fierté de maîtriser son destin, en étant convaincu que si on ne s’oriente pas vers ces nouveaux comportements, on risque d’être éjecté du marché par la concurrence,…

Le Contrat Invisible, clef de la mise en œuvre de ces nouveaux comportements réflexes

L’approche du Contrat Invisible permet, par un dialogue impliquant tout le personnel, d’activer ces nouvelles motivations, seules capables de faire apparaître les nouveaux comportements conquête au sein du personnel.

Le personnel adoptera ces nouveaux comportements réflexes, d’autant plus facilement qu’il aura été à l’origine de leur déploiement.

® Trade mark Stratorg

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