Le mariage réussi de la carpe et du lapin

LA CONFIANCE, OU COMMENT RASSEMBLER LE TROUPEAU DE CHATS. [6/31] Aussi incroyable que cela puisse paraître, dans un monde férocement individualiste, la confiance pourrait être le socle d’une nouvelle organisation de l’entreprise, voire d’un pays. « La Tribune », en partenariat avec Trust Management Advisors, publie une série d’une trentaine de textes dédiés à la confiance sous ses différentes facettes, sociétale, entrepreneuriale, associant une réflexion de fond et des exemples très concrets issus de cas réels.

Nul ne sait précisément pourquoi la carpe et le lapin sont devenus les symboles d’une alliance impossible entre deux parties que tout oppose mais, dans l’univers des fables, ces deux-là semblent bel et bien condamnés à la désunion éternelle. À moins que, s’inspirant des fusions d’entreprises, ils ne trouvent eux aussi dans la confiance un motif d’espoir…

Malgré les synergies généralement promises, il n’est en effet guère de mariage plus funestement disposé que celui de deux entreprises : selon le cabinet KPMG, plus de huit fusions-acquisitions sur dix ne créent pas les bénéfices escomptés. De l’ego des dirigeants, qui se refuseraient en dépit des alertes à renoncer au projet qu’ils ont lancé, à l’ingénuité des actionnaires, qui pousseraient à des rapprochements en apparence séduisants sans en deviner la complexité, en passant par la légèreté des banques d’affaires dans leurs évaluations préalables, toutes sortes d’explication ont été avancées à ce fiasco répété.

Une greffe qui ne prend pas alimente une défiance toxique

Mais, au fond, quel critère permettrait d’affirmer que le mariage a été un succès ? Les indicateurs économiques ne peuvent y suffire car il est difficile d’isoler l’influence – positive ou négative – de l’opération. Au-delà des chiffres, une fusion réussie, ce serait davantage une entreprise dans laquelle les deux entités d’origine se seraient si parfaitement amalgamées que les collaborateurs ne se définiraient plus jamais comme des « anciens ceci » ou des « ex-cela ». Signe que la greffe n’a pas pris, cette référence au passé, qui peut perdurer pendant des années, alimente une défiance toxique, dont tensions personnelles, rétention d’information, contournement des procédures, démobilisation et turnover ne sont que quelques-unes des coûteuses conséquences.

Autrement dit, une fusion réussie, c’est avant tout une fusion des cultures qui donne naissance à un nouvel ensemble homogène. Or, en général, cette dimension culturelle est très peu prise en compte avant le mariage et à peine plus après. On se préoccupe d’éclaircir les comptes, de remettre à plat l’organisation, de redéfinir les processus, de rationaliser l’offre… et l’on présume – à tort – que l’intendance, c’est-à-dire l’identification des collaborateurs au nouveau projet, suivra.

La culture d’entreprise, un outil qui se forge

La culture n’est pas, comme on le croit souvent, une notion vague et éthérée, une émanation naturelle de l’entreprise qui flotterait dans ses couloirs et finirait par imprégner à leur insu tous les collaborateurs. Non, la culture est une matière concrète, que l’on peut décrire, travailler, développer. En forgeant une culture commune alignée sur le projet collectif, on crée le lien et le sens qui fondent la confiance nécessaire à sa réalisation. C’est ce travail qui permet de résorber les différences entre deux entités fusionnées, fussent-elles aussi dissemblables qu’une carpe et un lapin.

Cette image n’a peut-être jamais autant été utilisée – et à meilleur escient – qu’à l’annonce, au début des années 2000, de la fusion de deux grandes entreprises industrielles françaises. Tout semblait en effet opposer ces deux rivaux de longue date, dont les rares tentatives de collaboration avaient laissé de part et d’autre d’amères rancœurs. Résolue à démentir les mauvais augures, la direction du futur ensemble a accordé une importance particulière à la dimension culturelle. Grâce à la méthode du Contrat invisible®, qui permet de décrypter l’ADN profond des organisations, les différences fondamentales entre les deux parties ont été révélées au grand jour : l’une valorisait le collectif, l’autre l’individu ; dans l’une, les rapports étaient feutrés, dans l’autre, directs ; dans l’une, les décisions étaient consensuelles, dans l’autre, tranchées et appliquées à la lettre ; dans l’une, on s’efforçait de se projeter à long terme, dans l’autre, de respecter coûte que coûte les engagements à court terme. Bref, comme attendu, leurs cultures étaient aux antipodes l’une de l’autre.

Dénouer le nœud gordien

Mais, à travers cette démarche, chacun a aussi pu comprendre les raisons des incompréhensions et mesurer l’effort qu’il aurait à accomplir. Ce travail a permis d’engager un dialogue collectif et une dynamique de rapprochement fondée sur trois principes clés : se connaître, se respecter et construire ensemble. Le germe de la confiance était semé et l’improbable fusion s’est accomplie.

Les choses ne sont pas nécessairement plus faciles avec deux entreprises aux cultures voisines (lièvre et lapin) ou identiques (lapin et lapin). Là encore, le Contrat invisible s’avère un outil précieux. Dans le premier cas, par exemple, réactiver la valeur enfouie de l’innovation a permis de transformer le mariage de raison et sans enthousiasme de deux sociétés industrielles aux activités complémentaires en une union mobilisatrice et créatrice de valeur. Et dans le second, comprendre l’attachement viscéral des deux équipes à leurs choix technologiques respectifs (qui étaient, bien entendu, incompatibles) a permis de dénouer ce nœud gordien en attelant tout le monde à un nouveau projet.

Dans une fusion d’entreprises comme dans tout mariage, ce ne sont pas les différences qui comptent mais le fait de bien les connaître pour aborder lucidement un destin que l’on veut partagé. En somme, la confiance est garante de l’union, que l’on soit gibier ou poisson. Telle pourrait être la morale heureuse de la fable de la carpe et du lapin.

LES AUTEURS

Jacques LEFEVRE (Isae-Supaero) est associé chez Trust Management Advisors-Stratorg et cofondateur de Trust Management Institute.

Bernard Planchais (X, Ensta) est associé chez Trust Management Advisors-Stratorg et vice-président de Trust Management Institute.

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