Une planche de salut pour les naufragés de la confiance

Une planche de salut pour les naufragés de la confiance

LA CONFIANCE, OU COMMENT RASSEMBLER LE TROUPEAU DE CHATS [11/31]. Aussi incroyable que cela puisse paraître, dans un monde férocement individualiste, la confiance pourrait être le socle d’une nouvelle organisation de l’entreprise, voire d’un pays. « La Tribune », en partenariat avec Trust Management Advisors, publie une série d’une trentaine de textes dédiés à la confiance sous ses différentes facettes, sociétale, entrepreneuriale, associant une réflexion de fond et des exemples très concrets issus de cas réels.

Tout comme une personne, une entreprise peut avoir le moral dans les chaussettes. Insidieusement, la déprime infiltre tous les rouages de l’organisation et s’abat sur les collaborateurs. Elle les démobilise, les désolidarise, les aigrit et les entraîne dans une implacable spirale négative. Mais, comme une personne, l’entreprise peut aussi trouver en son sein les ressources d’un sursaut et reprendre confiance. À condition d’avoir su d’abord regarder en face le mal qui la rongeait…

La déprime d’une entreprise n’est pas nécessairement la conséquence de mauvais résultats ou d’un plan social douloureux. Tout évènement majeur ou brutal – le départ d’un dirigeant emblématique, un changement d’actionnaire, la mise en cause de l’entreprise dans une affaire judiciaire, l’instauration de nouveaux critères de performance… – peut occasionner un malaise qui, s’il est mal géré ou mal vécu, peut dégénérer en une profonde crise de confiance.

Quand toute l’entreprise oscille entre omerta et déni de la réalité

Pour de nombreuses entreprises qui vivaient dans la stabilité d’un secteur régulé, le mouvement de déréglementation rapide des années 1990 et 2000 a constitué un traumatisme de ce type. Dans l’une d’entre elles, particulièrement, tous les voyants de la confiance étaient au rouge. Signe d’un mal-être et de tensions extrêmes, les mouvements sociaux, qui s’y multipliaient, étaient émaillés d’incidents de plus en plus graves. Même le comité exécutif, d’ordinaire plus optimiste que le reste de l’entreprise, affichait un moral en berne.

Parmi les dimensions constitutives de la confiance, la parole était spécialement atteinte. En effet, la refonte du cadre réglementaire et l’ouverture d’une partie du secteur à la concurrence avaient nécessité des changements rapides et importants : évolution de la structure du capital, redéfinition du périmètre de l’activité, réorganisation… Bref, une transformation complète dont des entretiens menés à tous les niveaux de l’entreprise ont montré qu’elle avait été mal digérée. La réorganisation n’étant pas aboutie, les rôles et les responsabilités demeuraient flous, ce qui contribuait à une guerre des chefs au sommet qui perturbait toute la structure. Les managers transmettaient des directives contradictoires, le dernier mot revenant à celui qui parlait le plus fort. Les messages de la direction n’étaient plus audibles par le personnel qui, lui-même, n’était plus entendu, le dialogue social étant quasiment rompu. Et c’est toute l’entreprise qui oscillait entre omerta et déni de la réalité dans un climat dégradé et anxiogène.

Le long chemin de la guérison du corps social

Pour en être arrivé à un tel niveau de détérioration, une corde fondamentale et très sensible du corps social avait nécessairement été touchée. Pour espérer trouver un nouvel élan, il fallait donc en déceler les conséquences au plus profond de l’entreprise. La radiographie de la culture interne, la mise au jour du contrat invisible, a révélé le désarroi des salariés face aux nouvelles règles du jeu d’un marché ouvert à la concurrence. En quittant le cadre du service public tel qu’ils l’avaient connu, ils avaient le sentiment d’avoir perdu leur âme, d’avoir été en quelque sorte contraints de trahir leurs convictions et ce à quoi ils attachaient de la valeur, et de travailler désormais davantage pour le profit que pour assurer la bonne marche d’infrastructures vitales pour le pays. Non seulement la disparition de cette cause supérieure les dépossédait de leur fierté et de leur identité, mais elle remettait en question leur appartenance même à l’entreprise. Voir ainsi balayées des années de travail et d’engagement, jusqu’à des choix de carrière et de vie, était pour eux une douleur, voire une souffrance, insupportable.

Comprendre les racines du problème ne saurait suffire, mais le diagnostic constitue une étape essentielle sur le chemin de la guérison car il permet d’identifier les actions prioritaires pour engager le redressement. En l’occurrence, l’urgence était que le management s’exprime d’une seule voix, claire, audible et exemplaire. Il devait signifier qu’à la nostalgie d’un paradis perdu, il fallait désormais substituer un projet, et repréciser d’une façon compréhensible par tous l’ambition et la mission de l’entreprise dans son nouveau contexte. En redonnant aux collaborateurs des repères et un sens à leur action, l’entreprise a pu amorcer la refonte de son contrat invisible tout en établissant un socle partagé sur lequel pouvait se renouer le dialogue.

Dès lors, les autres chantiers identifiés, comme une réorganisation au niveau territorial, pour faciliter la coordination opérationnelle, ou un travail sur l’évolution des compétences et des parcours professionnels, se sont trouvés d’autant plus facilités qu’ils s’inscrivaient dans le prolongement de cette vision partagée. En s’appuyant sur des bases assainies, la confiance s’est ainsi reconstruite pas à pas, réalisation par réalisation. Et l’entreprise, un temps en perdition, a retrouvé la dynamique et la sérénité nécessaires pour achever sa mutation imposée. De subie, celle-ci est devenue pilotée et maîtrisée.

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LES AUTEURS

Jacques LEFEVRE (Isae-Supaero) est associé chez Trust Management Advisors-Stratorg et cofondateur de Trust Management Institute.

Philippe DRENO (ESPCI, DEA de sciences des matériaux, MBA INSEAD) est associé chez Trust Management Advisors-Stratorg, fondateur de Trust Management Institute.

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par Brigitte Wartelle

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