Par Jean-Luc FALLOU
La confiance n’est pas une fin en soi. Il faut la bâtir surtout quand l’entreprise doit relever un défi, quand elle doit franchir un cap important. Ou quand la confiance est dégradée
L’expérience prouve que la confiance s’avère être particulièrement efficace pour « passer » là où un management plus « procédural » s’enlise. Car la création de confiance va rechercher un supplément d’énergie dans les couches profondes des individus, dès lors que les conditions managériales et éthiques sont réunies. Alors la réaction en chaine de la confiance peut s’enclencher.
Quels sont ces défis sur lesquels la confiance a prouvé sa force ? La liste ci-après n’est pas exhaustive, mais elle présente ceux qui sont les plus importants pour les entreprises aujourd’hui.
Mobiliser par la confiance dans les entreprises en « énergie basse »
La mesure partagée et débattue du climat de confiance dans ces entreprises où l’engagement a cessé d’être un moteur, a deux vertus : la première est de passer un signal fort qui autorise l’ouverture de conversations professionnelles sur les sujets qui « grattent » et qui sont bien souvent l’apanage en catimini des pauses café, la seconde est d’identifier les lignes de force sur lesquelles l’entreprise peut s’appuyer mais également les verrous qui risquent de la bloquer.
Négocier les virages stratégique et d’organisation qui bousculent le contrat invisible
L’analyse du contrat invisible® (alias ADN) de l’entreprise permet de mesurer l’adéquation entre la nouvelle stratégie et les fondements culturels de l’entreprise construits au travers des âges. Cette révélation, construite avec autant de salariés que le dirigeant le souhaite, permet de factualiser et de partager les évolutions culturelles nécessaires, et le chemin pour y parvenir.
Faire naitre (ou restaurer) la coopération interne dans les entreprises que les silos sclérosent
La nécessité d’augmenter la coopération interne dans l’entreprise fait souvent partie du virage stratégique cité précédemment. En effet deux entreprises sur trois déclarent que leur niveau de coopération interne est insuffisant pour atteindre les buts qu’elles se sont fixées. Or c’est la confiance qui gouverne la coopération bien plus que les systèmes d’incitation ou les injonctions de toute nature. C’est donc par cette porte là qu’on obtient des résultats patents.
Miser sur un dialogue social en confiance pour sortir des postures convenues qui limitent le choix des possibles
Le dialogue social se limite trop souvent à un ensemble de procédures, de rencontres formelles et de postures qui finissent généralement par tuer le vrai dialogue. On peut sans tabou dire que si le dialogue social se limite à ces formalités il passe à côté de la création de valeur issue de débats de qualité. L’activation de la confiance, construite systématiquement et sans naïveté, permet de créer des lieux et des moments d’échange constructifs et en particulier sur la vision des avenirs possibles.
Métamorphoser la coopération avec les clients et fournisseurs par la confiance en entreprise étendue
Les relations entre partenaires économiques s’organisent souvent selon un schéma traditionnel de rapport de force clients/fournisseurs. La « mise sous-pression » des fournisseurs reste généralement le principal moyen pour réduire les coûts d’achats et améliorer la valeur ajoutée au niveau du systémier. La défiance qui découle de ces rapports de force freine considérablement la capacité d’innovation des fournisseurs et de l’écosystème, et elle débouche sur un désengagement des acteurs, d’importants coûts de friction et une perte de performance collective.
Au contraire, le développement de relations de confiance entre les partenaires économiques positionnés autour d’un même enjeu stratégique, génère une sur performance collective inaccessible par les approches traditionnelles. Ces relations de confiance développent des synapses entre les acteurs et créent les conditions d’une innovation plus fluide et plus pertinente.
Réussir les fusions par la révélation symétrique des contrats invisibles
Chacun sait que les fusions échouent le plus souvent à cause de sujets culturels et humains.
L’approche suivie pour le virage stratégique est appliquée et approfondie dans le cas d’une fusion. Il s’agit de décrypter les systèmes de confiance et en particulier les contrats invisibles des deux protagonistes et de mettre en évidence les points de difficulté du mariage des cultures. Il est capital que cette analyse soit la plus partagée possible pour donner à chacun des lunettes à voir le monde avec les yeux de l’autre. Dès que l’on parvient à ce niveau de conscience où l’humour prend toute sa place on crée les bases d’une confiance solide qu’il sera facile d’amplifier.
