Par Jacques LEFEVRE
Impact de la digitalisation en entreprise étendue : la digitalisation peut impliquer de nombreuses parties prenantes d’une entreprise, comme c’est le cas dans les déploiements d’outils type Catia V6, PLM,…
Une chaîne numérique unique permet, à travers des échanges de données en temps réel, une interaction optimisée entre l’entreprise et ses fournisseurs clefs, lors des phases de conception, fabrication, après-vente et recyclage du produit/ système.
Le déploiement de tels outils impacte fondamentalement les relations entre ces acteurs :
- Modification des habitudes de travail
- Collaboration entre partenaires d’un projet, qui peuvent être également concurrents sur d’autres projets : « quelle attitude adopter, sachant que l’outil fait partager des informations stratégiques ? »…
Ces exigences peuvent entrainer des réactions de rejet en raison de :
- Manque de « sens » partagé,
- Inégalité de perception des priorités et de partage des objectifs
- Fonctionnement en silos ou en strates
- Processus subis et non « vécus » (donc non améliorés en permanence)
- Absence d’agilité dans l’action, avec des initiatives à minima
- Frictions venant d’une mauvaise connaissance des partenaires, mauvaise compréhension de leurs contraintes métiers
- Climat de défiance et boucle de désengagement qui s’installent, pouvant aller jusqu’à la rupture.
Comment faire pour lever ces freins ?
Travailler sur les facteurs d’architecture organisationnelle et les processus est un pré-requis qui ne suffit plus. Nous considérons qu’un nouveau levier doit être activé, avec la mise en avant du facteur humain et de la confiance, afin qu’un nouveau modèle d’émulation de synergies entre co-opétiteurs voie le jour. Un fonctionnement d’Entreprise Etendue en Confiance s’impose.
Précisons ce que nous entendons par Entreprise Étendue :
C’est un groupe d’acteurs (donneur d’ordre et fournisseurs clefs) positionnés ensemble sur un segment stratégique donné, sur lequel :
– ils agréent un niveau de destin partagé
– tout en n’étant pas intégrés, ils bénéficient d’effet de seuil auquel aucun d’entre eux ne peut accéder seul.
Ce n’est pas une cascade de contrats bilatéraux verticaux, et encore moins de vagues promesses de coopération. Il s’agit fondamentalement d’un mode engagé de coopération multilatérale.
Ainsi, l’Entreprise Étendue, de la même façon qu’une entreprise traditionnelle :
- Définit sa stratégie : elle construit une vision partagée basée sur la confiance exigeante et l’agilité entre les acteurs
- Précise son organisation : elle met en place des interfaces compatibles, comprises et acceptées
- Alloue des ressources : elle responsabilise et embarque les acteurs dans l’atteinte des objectifs Qualité-Coût-Délais, dans une logique d’engagement collectif
Pourquoi une Entreprise Étendue en Confiance ? Pour lever les freins culturels entre acteurs dont nous avons parlé ci-dessus.
Le « Soft » pour le plein succès du « Hard »
La Confiance est clef. En effet, il s’agit de cette capacité des hommes à réduire la complexité par leur aptitude à s’engager en prenant le risque de ne pas tout savoir, à priori, mais de revisiter les zones d’ombre en permanence. Elle constitue un formidable potentiel d’amélioration de la performance collective. Ce n’est pas un concept naïf, et elle est particulièrement opérante dans des environnements où les 3 dimensions suivantes sont réunies:
- Complexité et/ ou incertitude croissante : essayer de tout prévoir dans un contrat complet est une gageure, et conduit à une logique de contrat extrêmement complexe, de rapport de force et de claims très coûteuse
- Interdépendance : avoir accès aux savoir-faire et innovations des autres
- Récurrence : trahir l’autre n’est pas pertinent car il faut continuer à travailler avec lui, dès le lendemain
Entrer dans un fonctionnement Entreprise Étendue en confiance nécessite de travailler sur 5 dimensions relationnelles :
1- Sens et valeurs:
- Partage du sens : Où le collectif veut-il aller ? Que souhaite-t-on faire ensemble et quelle visibilité à 10 ans ?,…
2- Implication et engagements:
- Décryptage du respect des engagements de la parole donnée, de la loyauté et de la solidarité entre les membres, de la fiabilité de l’information, …
3- Qualité du dialogue sur les faits et difficultés:
- Décryptage de l’honnêteté et bienveillance de la relation, de l’efficacité de circulation de l’information, de la fréquence et qualité des contacts à tous les niveaux de la relation, de l’alignement des différentes fonctions impactées par la relation,…
4-Clarté et transparence:
- Clarté des rôles et responsabilités de chacun, clarté et objectivité des critères de prise de décision, instauration d’un partage de risques et des gains
5-Compétences:
- Décryptage de la maîtrise des compétences de chaque membre de la grappe (l’enjeu collectif pouvant être affecté par une faiblesse d’un des acteurs)
Un dialogue approfondi autour des invisibles des relations entre membres de l’Entreprise Étendue, dans un premier temps entre dirigeants, puis entre les représentants des fonctions parties prenantes de la relation, permet d’identifier les freins culturels, les appétits et gisements d’amélioration de la performance collective, et les actions de construction d’un collectif Entreprise Étendue en Confiance.
Il conduit au développement de formes plus mutualisées et systématiques d’anticipation, de coopération sur l’innovation, de co-engineering, de culture partagée des clients finaux, où la transparence n’est plus perçue par les membres comme un risque de perte de valeur/ érosion du potentiel de marge, mais comme un vecteur de reconnaissance et de contribution à l’édifice collectif qu’est l’Entreprise Étendue.
L’amélioration de la performance collective obtenue dans des fonctionnements d’Entreprise Étendue en Confiance dans la filière Aéronautique Midi-Pyrénées, montre toute la puissance de cette approche.
