Par Jacques LEFEVRE
Au lancement de nos travaux de recherche sur la question spécifique de la confiance dans la relation client-fournisseur, les premières réactions furent plutôt sceptiques :
- « Une approche humaniste mais sans doute un peu naïve et angélique »
- « La confiance : un concept sympathique mais sans lien direct avec la performance économique d’une transaction »
- « Si l’on fait confiance, on baisse sa garde ; les mécanismes de contrôle sont assouplis, ce qui entraîne une forte croissance des risques de déviance »
- « Pourquoi et comment faire confiance à un fournisseur dont l’objectif est de maximiser son intérêt et ses marges au détriment de son client ? »
Pourtant nos clients nous ont encouragés à approfondir la question en créant le Cercle Regina, lieu d’échanges avec des experts et professionnels de la relation client-fournisseur des plus grandes entreprises françaises.
Les expériences des relations client-fournisseur étudiées mettaient très souvent en exergue les effets pervers d’une confiance dégradée : schémas de pensée gagnant-perdant, soupçons permanents, peurs et postures défensives, rétention d’information, malentendus fréquents, lenteurs de décisions et bureaucratie, jeux politiques, tensions et conflits de personnes, démotivation des acteurs, manque de coopération et difficultés à travailler en équipe pluri entreprises, accusations et reproches mutuels, multiplications des contrôles…
C’est le coût de la défiance : énergie gaspillée, délais et coûts de transaction conséquents.
La confiance est, au contraire, un moteur puissant de performance pour les deux parties
C’est sur la base de quinze années de recherche approfondie et d’applications concrètes avec nos clients que nous avons développé six convictions fortes :
- La confiance (ou son absence) affecte directement la performance de la relation client-fournisseur, et donc de toute entreprise. A titre d’illustration, une étude de la Warwick Business School a démontré que les contrats de sous-traitance fondés sur la confiance plutôt que sur des accords classiques incluant des systèmes de pénalités, génèrent en général des dividendes additionnels pour les deux parties, qui représentent 40% de la valeur totale du contrat.
- Des démarches spécifiques permettent d’instaurer, de renforcer et même, dans certaines situations, de rétablir une relation de confiance avec un partenaire stratégique donné (client ou fournisseur).
- Bien évidemment, il ne s’agit pas de développer une confiance aveugle, irrationnelle et simpliste où l’entreprise négligerait la protection de ses propres intérêts, mais d’une confiance judicieusement placée rimant avec exigence de performance et de progrès continu.
- La Confiance n’est pas un concept naïf, elle est opérante dans des configurations où les 3 dimensions suivantes sont réunies :
- Complexité et/ ou incertitude croissante: essayer de tout prévoir dans un contrat complet est une gageure, et conduit à une logique de contrat extrêmement complexe, de rapport de force et de claims très coûteuse
- Interdépendance: avoir accès aux savoir-faire et innovations des autres
- Récurrence: trahir l’autre n’est pas pertinent car il faut continuer à travailler avec lui, dès le lendemain
- Une telle approche répond souvent à une attente forte des acteurs de la relation, qui font part du sentiment répandu qu’on « ne peut plus continuer comme cela » et de leur appétit pour davantage de sens et de dynamisme dans leur relation commerciale
- Enfin, une confiance renforcée avec un partenaire rend possible la mise en place de partenariats stratégiques sur le long terme et constitue un avantage déterminant sur ses concurrents.
Les analyses de cas approfondies ont permis d’identifier de nombreux bénéfices cibles pour les deux parties :
- La confiance stimule le progrès. Quand son niveau est élevé, les transactions sont plus rapides et moins coûteuses. La confiance améliore la communication, la coopération, l’exécution, et l’engagement des acteurs de la relation
« Dans une relation de confiance avec un fournisseur, on peut faire l’économie de frais d’audit, de contrôles et de certains stocks de sécurité, devenus en partie superflus » – Membre du Cercle Regina
- Elle renforce les possibilités de remise en cause, l’espace de créativité et d’innovation et les marges de manœuvre de chaque partie au service de la performance de la relation.
« 8% seulement de nos partenaires admettent qu’on tire pleinement parti de leurs expertises. Il y a donc 92% de potentiel à valoriser ! » – Membre du Cercle Regina
« La confiance est la clé pour progresser et innover chez nos grands comptes et passer du stade de fournisseur préférentiel à celui de partenaire stratégique où nous contribuons réellement à la stratégie et à la différenciation de notre client. » – Membre du Cercle Regina
